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纺织专家根据中国的纺织业现状提出企业应在以下三个层面进行战略转型：
首先，企业要强化管理 ，增加快速反应机制 ，走小批量、多品种 、快交货 、高品质的路线 。无锡一棉厂人力资源部主任认为，在外部环境对棉纺织业越来越不利的情况下，再走以往那种低水平重复建设的路子已经没有出路了 。进入上世纪90年代 ，国际纺纱技术在单机自动化基础上 ，向连续化生产方向发展，欧洲全自动纺纱车间的万锭用工仅为6人 ，而中国大多数棉纺织企业的万锭用工都在200人左右。以美国为代表的发达国家在零售、服装 、纺织工厂之间普遍已建立起快速反应体系 。纺织厂在接到服装厂订货指令后 ，12小时就能提供所需面料，而中国一般企业需要12天以上 。需加强研发投入 ，坚持走小批量 、多品种、快交货、高品质的路线 ，尽最大可能满足客户的需求，重点以客户需求为导向组织生产。
其次 ，企业新上项目以技术装备升级为重点 ，实现跨越式发展。装备水平是纺织行业竞争力的基础条件，因此棉纺织企业应把有限的资金投入到使用先进的棉纺织工艺技术中 ，支持推进使用新型 、高效棉纺织工艺设备 、自动落纱细纱长车、紧密纺纱技术和粗 、细络联合机 。如新疆新塞股份公司 ，新上的紧密纺精梳5万锭生产项目，引进的是最现代的生产设备 、最先进的加工设备以及最先进的检验设备，直接切入高档棉纺市场 ，获得了源源不断的订单 。
第三 ，要逐步提高机电一体化水平。由于电子技术和计算机技术的广泛应用，国际棉纺织技术向优质、高产 、自动化 、连续化方向迅速发展 。企业要通过持续不断推进技术进步 ，逐步提高棉纺织机械机电一体化水平 ，实现工艺参数的在线监测，以自动化、连续化和智能化替代棉纺织技术传统技术装备 ，从而提高劳动生产率 ，提高产品的竞争能力和经济效益 。
中国纺织产业仍处于产业发展四阶段中的初级阶段-生产要素导向阶段。在这一阶段，产业发展主要依靠的是生产要素优势 ，容易彰显产业成绩 ，但也非常脆弱，生产要素比较优势的降低或相对减弱很容易给产业发展带来重创 。这就迫使中国纺织产业必须加快把主要依靠生产要素数量和低成本的扩长模式逐步转向主要依靠质量提升的发展模式上来 ，并积极进行体制改革 ，大幅度提高资源配置效率 。 中国纺织业在品牌营销上比不过欧美，人力资源上稍逊于越南 、老挝和印度，居于不上不下的尴尬位置。中国纺织业要成功转型 ，就得要破局 ，就得跳出国门，向走过这条路的企业取经 。
台湾
二十多年前 ，台湾纺织业转型时曾被唱衰 ，但到2012年台湾每赚进三元外汇，就有一元靠纺织 ，他们的方式是机能布 。台湾纺织业者在铁皮屋下钻研技术 ，研究出轻 、暖、排汗 、防火 、防寒、防紫外线等种类的顶级机能布。他们先进的“聚落模式 ”，让所有参与者都有得赚 ，同时保持强大的弹性和抗风险能力 ，创造出世界少不了台湾机能布的恐怖竞争力 。
美国
在中国，耐克和肯德基一样家喻户晓 ，如果说台湾从技术端形成蜕变 ，美国则从品牌端找到支点 。通过品牌，消费者可以获得独特的利益与体验，理性体验是以产品为基础 ，感性体验是以情感为基础。同样一件衣服 ，贴上耐克的商标，价值立刻蹿升 ，这就是竞争力！
西班牙
西班牙有世界排名第一的服装集团lnditex ，它之所以全球第一是因为有ZARA。在它方圆200英里的生产基地，集中了20个高度自动化的染色、剪裁中心 ，500家代工的终端厂 。它的核心竞争力来源于强大的资源整合能力 ，它耗资几十亿欧元构建了一个的战略核心，实现了“快速 、少量 、多款 ”的市场战略 ，引导着个性化服装潮流 。
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